As iniciativas das empresas em relação a cultura, valor e propósito serão fundamentais para moldar o futuro do trabalho. Para quase metade dos líderes empresariais que responderam à nossa pesquisa, essas iniciativas ajudarão a diferenciar suas organizações, em um mercado no qual a competição por talentos é grande. Funcionários, clientes e investidores exigem cada vez mais que as empresas com quem se relacionam tenham valores exemplares de equidade e inclusão, o que vem levando as organizações a investir em programas de DE&I como nunca. Com isso, elas esperam não apenas aumentar o envolvimento com seus stakeholders, mas também melhorar o desempenho financeiro e permitir a inovação.
Apesar de mostrar empenho, as organizações ainda precisam aprimorar a concepção e execução de seus programas de DE&I. Apenas 4% conseguem ser bem-sucedidas nas dimensões-chave de programas desse tipo.
Veja os resultados da pesquisa e as causas dessa dissonância. Em seguida, responda à pesquisa para analisar a maturidade do programa de DE&I da sua organização.
O que diferencia um programa líder de DE&I?
Nossa experiência mostra que programas de DE&I que cumprem seus objetivos de forma mais eficaz são compostos por quatro elementos principais – que exigem algumas ações:
- Compreensão da realidade atual
- Construção de uma estratégia inspiradora
- Engajamento da liderança
- Criar um movimento sustentável
Compreensão da realidade atual
Iniciar um processo contínuo para entender o que está acontecendo dentro da organização hoje. Exemplos:
Coleta e análise de dados para remover preconceitos e aumentar as oportunidades, incluindo dados demográficos, dados de desempenho e remuneração e feedback dos clientes.
Compartilhar informações sobre a diversidade da empresa com os funcionários.
Relatar objetivos e progresso para público externo por meio de relatórios de transparência.
Construção de uma estratégia inspiradora
Criar uma visão e uma estratégia de negócios focadas em DE&I que reflitam a realidade atual e o potencial futuro. Exemplos:
Reconhecer DE&I como uma prioridade para impulsionar os resultados de negócios.
Tornar público o progresso em relação ao cumprimento das metas.
Desenhar uma estratégia de resposta para questões de justiça social e eventos globais.
Engajamento da liderança
Envolver a liderança em torno de uma estratégia inspiradora de DE&I, articulando os casos de negócios e estabelecendo governança, políticas e procedimentos de apoio. Exemplos:
Incluir regularmente as comunicações referentes a DE&I nas discussões mais amplas sobre prioridades e resultados de negócios.
Responsabilizar os líderes pelos resultados de DE&I.
Atrelar a supervisão de DE&I à liderança sênior e ao conselho de administração.
Dispor de relatórios externos de métricas, metas e cronogramas de DE&I.
Criar um movimento sustentável
Executar a estratégia de DE&I em todos os elementos do seu ecossistema de negócios e talentos. Exemplos:
Incorporar uma perspectiva de diversidade na gestão de talentos, no treinamento e em operações e programas da cadeia de suprimentos.
Abraçar uma ampla definição de diversidade, que priorize a inclusão de todas as diferenças.
Aproveitar as redes de afinidade para fundamentar as prioridades estratégicas.
Como diminuir a dissonância entre as percepções
Apresentamos a seguir alguns exemplos de áreas que as organizações devem abordar prioritariamente para diminuir a dissonância entre líderes da empresa e funcionários em relação a estratégias de DE&I.
Comunicação conta
O apoio da liderança para iniciativas de DE&I define um “tom que vem do alto”, que é crítico para o sucesso dos programas. Poucos líderes empresariais (11%) acreditam que não estão se comunicando com funcionários com frequência sobre DE&I. A proporção de funcionários (17%), profissionais de RH (20%) e impulsionadores de DE&I (16%) que pensam assim é bem maior.
Os líderes veem as redes de afinidade como estratégicas; funcionários discordam
Os grupos de afinidade há muito são considerados um elemento fundamental para os programas de DE&I. Embora a maioria sirva para ampliar as conexões ou como mentoria para os funcionários, os grupos de maior impacto também são aproveitados para orientar as prioridades estratégicas de suas organizações.
Cerca de um quarto (28%) dos líderes empresariais acredita que suas organizações utilizam grupos de afinidade dessa forma, enquanto aproximadamente um quinto dos impulsionadores de DE&I (19%) e profissionais de RH (18%) dizem o mesmo. Chama a atenção que a proporção seja menor entre os funcionários (15%) – que são os participantes-alvo dos grupos de afinidade.
Os funcionários desconhecem os esforços em andamento para promover uma cultura mais inclusiva
Coletar e analisar dados sobre discrepâncias relativas a remuneração, contratação, desempenho e promoção são formas poderosas que as organizações têm para lidar com os preconceitos inconscientes que minam uma cultura inclusiva. A maioria dos entrevistados (cerca de 80%) indicou que suas organizações ainda não adotaram essa prática. Mesmo entre as empresas que o fazem, a probabilidade de os funcionários estarem cientes desses esforços é pequena.
Líderes da empresa, impulsionadores de DE&I e profissionais de RH – cuja chance de estarem intimamente envolvidos no uso de dados dessa maneira é maior – têm quase a mesma probabilidade de dizer que suas organizações coletam e analisam dados de desempenho por diferentes dimensões de diversidade (aproximadamente 30%).
Já os funcionários, que em geral participam menos desses processos, são muito menos propensos (cerca de 20%) a dizer que esses esforços existem em suas organizações.
Alinhando sua organização para a agenda de DE&I
É possível que os líderes da empresa – que podem apoiar os esforços de DE&I, mas estão distantes da atividade diária do programa – tenham concepções distorcidas sobre o que está realmente acontecendo em suas organizações. Todas as empresas têm subculturas e seus líderes podem não estar tão sintonizados com comportamentos típicos dos locais de trabalho, que levam os funcionários a achar que seu ambiente não é inclusivo. Por outro lado, os funcionários podem não estar cientes do bom trabalho que vem sendo desenvolvido (como coleta de dados em diferentes dimensões de diversidade). Os dois equívocos precisam ser corrigidos para que haja um apoio autêntico da liderança e o envolvimento dos funcionários com os programas de DE&I.
O que você pode fazer para garantir que está aproveitando ao máximo seus investimentos em DE&I e engajando efetivamente todas as pessoas na construção de uma cultura mais inclusiva? Comece fazendo a si mesmo algumas perguntas-chave:
Estou fornecendo aos líderes as informações corretas sobre dados de DE&I e programação (como dados demográficos, retenção, atualizações sobre programas e metas de DE&I)?
Estou usando dados para monitorar a eficácia dos investimentos em DE&I de maneira que permita esclarecer as lacunas e oportunidades existentes para meus programas na área?
Estou aproveitando os grupos de afinidade de forma eficaz? Atribuí a eles um patrocinador de nível executivo, aloquei financiamento e/ou dei a eles um papel na condução de decisões estratégicas de negócios?
O programa de DE&I foi integrado em todos os aspectos da minha organização (como contratação, desempenho e desenvolvimento e cadeia de suprimentos)?
Use essas perguntas para iniciar a conversa. Discussões sobre questões políticas e sociais delicadas não são eventos desagregadores e polarizadores que os líderes temem. Elas podem levar a uma melhor compreensão dos colegas, a um ambiente de trabalho mais aberto e inclusivo e à maior empatia. A maioria dos funcionários considera ser extremamente importante haver transparência em como sua organização costuma abordar a diversidade e a inclusão no local de trabalho.
Veja mais descobertas sobre DE&I na Pesquisa Global Esperanças e Temores da Força de Trabalho 2022 da PwC.
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