Confira os destaques por indústria:
Ainda mais preocupados com a viabilidade e a resiliência de suas empresas no longo prazo do que no ano passado, os CEOs no Brasil e no mundo já dão passos importantes para reinventar seus negócios e garantir a prosperidade. Esse é um dos destaques da 27ª Global CEO Survey – 2024, realizada com mais de 4.700 líderes empresariais em todo o mundo, incluindo o Brasil.
A pesquisa deste ano mostra que a preocupação dos CEOs com a continuidade de seus negócios aumentou, mesmo após iniciarem mudanças importantes. Embora estejam mais otimistas em relação ao crescimento econômico global do que no ano passado, 41% dos respondentes no Brasil (45% no mundo) continuam não acreditando que suas organizações sobreviverão por mais de dez anos se mantiverem o rumo atual – um aumento de oito pontos percentuais no Brasil e seis no mundo.
Os CEOs sabem que suas abordagens precisam ser mais ousadas hoje e no futuro e, apesar de os riscos serem altos, reconhecem a urgência das mudanças e a necessidade de gerar resultados sustentáveis para os stakeholders e a sociedade.
Para esclarecer quais são os desafios e as oportunidades associadas à transformação mais profunda dos negócios, organizamos a edição deste ano em três seções:
- O imperativo da reinvenção: a situação da economia e a apreensão dos CEOs em relação à viabilidade de longo prazo de seus modelos de negócio.
- Transformação vital iminente: o status de duas megatendências – mudanças climáticas e disrupção tecnológica (exemplificada pela IA generativa) – que tendem a impulsionar ainda mais reinvenção.
- Seu roteiro de reinvenção: iniciativas essenciais que as empresas podem adotar para estimular a reinvenção contínua.
O imperativo da reinvenção
A disrupção tecnológica, as mudanças climáticas e outras megatendências globais em aceleração continuam a forçar os CEOs a se adaptarem: 97% dos respondentes relatam ter tomado algumas medidas para mudar sua forma de criar, entregar e capturar valor nos últimos cinco anos.
Apesar de ter aumentado a preocupação dos CEOs com a viabilidade dos negócios, isso não parece impactar o cenário econômico de curto prazo. A expectativa de desaceleração do crescimento econômico global diminuiu, enquanto a previsão de aceleração aumentou em 2024 (36% no Brasil, em comparação com 17% no ano passado – um resultado semelhante ao global: 38% ante 18%).
Entretanto, no Brasil e no mundo, o percentual dos que apostam na desaceleração econômica global no próximo ano ainda supera a fatia dos que preveem a aceleração.
Os CEOs estão mais otimistas em relação ao crescimento da economia global
Como você acredita que o crescimento econômico (ou seja, o PIB) global será alterado (caso isso ocorra) nos próximos 12 meses?
Em relação à economia do país, os CEOs brasileiros estão mais otimistas do que a média global...
Como você acredita que o crescimento econômico (ou seja, o PIB) no seu país será alterado (caso isso ocorra) nos próximos 12 meses?
...mas, tanto no Brasil como no mundo, os CEOs têm menos expectativas em relação ao crescimento de suas empresas do que no ano passado
Qual é seu grau de confiança nas perspectivas de crescimento da receita da sua empresa em 12 meses/3 anos? (apenas “muito” ou “extremamente confiantes”)
Pressões e ameaças
Um sinal da crescente necessidade de reinvenção é o aumento da pressão que os CEOs esperam enfrentar nos próximos três anos por fatores que influenciam a mudança do modelo de negócios. Em comparação com os últimos cinco anos, por exemplo, os CEOs preveem que alterações associadas à tecnologia, às preferências dos consumidores e ao clima, entre outras, terão impacto muito maior na forma como criam, entregam e capturam valor.
O impulso de reinvenção está aumentando
Indique até que ponto os seguintes fatores impulsionaram/impulsionarão mudanças na maneira como sua empresa vem criando, entregando e capturando valor (apenas respostas “muito” ou “extremamente”)
A crescente importância de tendências como essas contrasta com a percepção dos CEOs sobre a exposição a várias ameaças de curto prazo, que no geral diminuiu desde o ano passado.
No curto prazo, os CEOs estão se sentindo menos ameaçados
Quão exposta* você acredita que sua empresa estará às seguintes ameaças nos próximos 12 meses? (apenas respostas “muito” e “extremamente exposta”)
*A exposição é medida como a probabilidade de perda financeira significativa.
Nova combinação de forças muda disposição dos países para investir no Brasil
A dinâmica do ambiente econômico e geopolítico afetou o interesse dos CEOs em crescer no exterior. O fenômeno foi sentido especialmente pelo Brasil, que recuou quatro posições em um único ano no ranking de fontes estratégicas de crescimento para os CEOs globais. Pela primeira vez em dez anos, o país não figura entre as dez primeiras colocações.
Importância do Brasil como mercado estratégico para os CEOs globais
Quais três países ou territórios, excluindo aquele no qual reside, você considera os mais importantes para as perspectivas de crescimento geral da sua organização nos próximos 12 meses?
Principais mercados para o crescimento das empresas
Quais três países ou territórios, excluindo aquele no qual reside, você considera os mais importantes para as perspectivas de crescimento geral da sua organização nos próximos 12 meses?
Em relação ao interesse do Brasil por outros mercados e vice-versa, verifica-se uma tendência de redução da relevância dos EUA e da China, a ampliação de laços com países latinos e uma aproximação com a Índia como destino de investimento no último ano.
Mercados mais importantes para o Brasil
O Brasil como mercado importante para outros países
Transformação vital iminente
Entre as megatendências que pressionam os CEOs a se reinventar, duas se destacam pelo potencial de amplificar todas as outras: as mudanças climáticas e a disrupção tecnológica (especialmente a inteligência artificial).
De olho nas mudanças climáticas
Em relação às mudanças climáticas, cerca de três quartos dos participantes no Brasil e no mundo têm esforços em andamento ou já concluídos para melhorar a eficiência energética, enquanto 66% no Brasil e 58% no mundo afirmam ter inovado em produtos e serviços com baixo impacto climático ou estar trabalhando para isso. Em paralelo, CEOs em todo o mundo estão aceitando taxas de retorno menores para investimentos com baixo impacto climático.
A maioria dos CEOs relata progressos na descarbonização, mas poucos têm planos para outras ações climáticas
Qual das seguintes opções melhor descreve o progresso da sua empresa em cada uma dessas iniciativas?
A oportunidade da IA
Os CEOs na pesquisa deste ano parecem acreditar tanto no ritmo rápido da IA generativa quanto em seu potencial desproporcional para a disrupção. Por exemplo, ao longo dos próximos 12 meses, cerca de metade dos CEOs no Brasil e no mundo espera que a IA generativa melhore sua capacidade de desenvolver confiança na relação com os stakeholders, enquanto cerca de 60% preveem que ela vai melhorar a qualidade de produtos ou serviços.
Expectativas em relação aos impactos da IA generativa no médio prazo superam índices de adoção recente
Até que ponto você concorda ou não com as seguintes afirmações sobre IA generativa? (Respostas “Concordo”)
De modo geral, os CEOs preveem muitos impactos positivos da IA generativa nos negócios no curto prazo. Entre eles, aplicações que impulsionam as receitas, tanto em razão da melhoria da qualidade dos produtos e do fortalecimento da confiança do consumidor quanto pelo aumento da eficiência operacional.
Os CEOs preveem vários impactos positivos de curto prazo da IA generativa
Até que ponto a IA generativa aumentará ou diminuirá as seguintes variáveis na sua empresa nos próximos 12 meses?
O desafio da IA
Com a IA generativa ganhando impulso, vários especialistas estão levantando preocupações sobre as possíveis consequências não intencionais da expansão de seu uso. Essa inquietação é manifestada pelos CEOs em suas respostas à pesquisa.
A maior preocupação dos CEOs com a IA generativa continua sendo com os riscos relacionados à cibersegurança. Além disso, 63% no Brasil (52% no mundo) concordam que essa tecnologia vai acelerar a disseminação de desinformação.
Quando o assunto é IA generativa, os CEOs estão mais preocupados com a cibersegurança
Até que ponto você concorda ou não que a IA generativa provavelmente agravará as seguintes questões na sua empresa nos próximos 12 meses?
Seu roteiro de reinvenção
Transforme barreiras em oportunidades
Perguntamos aos CEOs sobre uma série de obstáculos que eles costumam enfrentar quando empreendem esforços de mudança corporativa em grande escala. As respostas enfatizam que muitas dessas restrições são setoriais: desafios de infraestrutura, por exemplo, são apontados como inibidores da reinvenção (no mínimo, de forma moderada) nos segmentos de energia, eletricidade e serviços de utilidade pública, além de transporte e logística.
Também observamos que os CEOs que estão mais preocupados com a viabilidade de suas empresas tendem mais a indicar a existência de obstáculos à reinvenção.
Muitas restrições percebidas à reinvenção recaem diretamente na esfera de influência do CEO. Processos burocráticos, prioridades operacionais concorrentes, recursos financeiros limitados, competências da força de trabalho e recursos tecnológicos estão sujeitos a algum grau de influência dos CEOs, como também a eficiência, que é uma área de preocupação para muitos líderes.
A maioria das limitações à reinvenção está sob a influência direta dos CEOs
Até que ponto os seguintes fatores vêm impedindo sua empresa de mudar sua forma de criar, entregar e capturar valor? (apenas respostas “moderadamente”, “muito” e “extremamente”)
Ineficiência administrativa é apontada por cerca de 40% dos CEOs
Que porcentagem do tempo despendido nas seguintes atividades e/ou processos na sua empresa é ineficiente? (percentuais indicam valores médios)
Identifique suas iniciativas mais importantes
Avanços concretos ocorrerão quando líderes e empresas realizarem iniciativas relevantes para transformar a maneira como criam, entregam e capturam valor. A pesquisa deste ano mostra uma associação positiva entre margens de lucro autodeclaradas e iniciativas comerciais com impacto grande ou muito grande nos modelos de negócios, como desenvolvimento e implementação de tecnologia, modelos de precificação inovadores e parcerias estratégicas.
Ações de reinvenção específicas estão associadas a margens de lucro maiores
Até que ponto as seguintes ações impactaram a maneira como sua empresa vem criando, entregando e capturando valor nos últimos cinco anos?
Qual foi o crescimento da margem de lucro da sua empresa para o último ano fiscal?
A margem de lucro adicional é a diferença na margem de lucro projetada entre os CEOs que responderam “em grande medida” e “nada ou muito pouco” para cada ação de reinvenção; as barras de erro representam intervalos de credibilidade de 95%; e a linha pontilhada indica ausência de associação.
Os valores do índice representam desvios padrão da média, ou seja, eles são expressos em termos de sua distância em relação à média do conjunto de dados. Um valor positivo significa uma reinvenção acima da média. Um valor negativo significa o contrário. A linha foi criada com base na técnica de regressão estatística e representa a melhor estimativa da relação entre as duas variáveis (margem de lucro e reinvenção). Já a região sombreada representa o intervalo de credibilidade de 95%.
Reajuste as expectativas para prioridades climáticas
Ao estabelecerem prioridades, muitos CEOs estão vendo as mudanças climáticas como um disruptor de indústrias que apresenta diferentes oportunidades e riscos. Quase um terço deles (29% no Brasil e 30% no mundo) espera que as mudanças climáticas mudem a maneira como suas empresas vão criar, entregar e capturar valor ao longo dos próximos três anos.
Isso pode explicar parcialmente por que 34% dos brasileiros (41% no mundo) afirmam que as empresas estabeleceram taxas mínimas de retorno menores para investimentos de baixo impacto climático do que para outros investimentos.
Mais de um terço dos CEOs brasileiros aceitaram taxas de retorno menores para investimentos com baixo impacto climático
Aceitaram taxas de retorno inferiores às de outros investimentos
Mantenha os radares ligados
A pesquisa apontou que os CEOs menos confiantes na viabilidade de suas empresas estão mais conscientes das ameaças que enfrentam. Isso pode ser devido ao risco maior que essas ameaças representam ou a uma percepção diferente da interconexão entre os riscos, que pode variar conforme a empresa, o setor e a localização geográfica.
CEOs menos confiantes na viabilidade de suas empresas estão mais conscientes das principais ameaças
Quão exposta você acredita que sua empresa estará às seguintes ameaças nos próximos 12 meses? (apenas respostas “muito” e “extremamente exposta”)
CEOs que acreditam que suas empresas serão viáveis por:
Também observamos que CEOs mais preocupados com a viabilidade dos seus negócios tendem a se esforçar mais para se adaptar às novas condições do que os outros. Isso vale especialmente para os CEOs que afirmam que suas empresas formaram novas parcerias estratégicas, migraram de um modelo global de cadeia de abastecimento para um modelo regional ou implementaram novos modelos de precificação.
CEOs estão reinventando seus negócios independentemente da percepção de viabilidade
Até que ponto as seguintes ações impactaram a maneira como sua empresa vem criando, entregando e capturando valor nos últimos cinco anos? (apenas respostas “muito” e “extremamente”)
CEOs que acreditam que suas empresas serão viáveis por:
Próximos passos
1. Compreenda e adote a reinvenção contínua
Com o aumento da pressão pela adaptação, mais CEOs devem priorizar grandes mudanças para impulsionar a reinvenção de seus modelos de negócios. Para ter sucesso, os líderes devem considerar uma gama mais ampla de iniciativas – e aplicá-las de forma combinada (por exemplo, investir em parcerias de serviço para superar deficiências de capacidade no modelo operacional e acompanhar os avanços tecnológicos).
2. Entenda como as megatendências se interconectam
Analisando as tendências que afetam a região e a indústria na qual uma empresa atua, os CEOs podem começar a identificar oportunidades baseadas nos pontos fortes da empresa. Agrupar essas tendências com base em características comuns ajuda a ressaltar seu potencial impacto e a identificar como elas se reforçam mutuamente.
3. Busque inspiração na natureza
Apesar da necessidade de avanços mais significativos em relação ao clima em todas as frentes, um ponto específico de atenção talvez sejam as soluções climáticas naturais. Os CEOs devem procurar possibilidades de criar modelos de negócio com impacto positivo para a natureza que não apenas mitiguem riscos e fortaleçam retornos financeiros, mas também beneficiem a sociedade.
4. Eleve as apostas na estratégia de IA
A maioria das empresas ainda está definindo seus objetivos e as razões para utilizar a IA generativa. As empresas que estão na vanguarda desse processo estão alinhando sua estratégia de IA generativa com as estratégias digitais e de IA, investindo no aperfeiçoamento de seus funcionários e incentivando a experimentação em suas organizações, com foco na identificação de casos de uso que possam ser ampliados.
5. Aja rápido, mas com responsabilidade
Na pressa de explorar o potencial da IA generativa, não ignore suas possíveis armadilhas, pois elas também podem evoluir rapidamente. O segredo está em avaliar todas as dimensões de risco da IA generativa, começando pela estratégia, e saber como elas afetarão cada funcionário. Defina prioridades claras baseadas em riscos e crie controles internos rigorosos em torno da privacidade de dados e do treinamento dos modelos de IA.
6. Envolva, empodere e apoie seu pessoal
É crucial alinhar as prioridades de mudança entre líderes e liderados, além de fomentar uma cultura de confiança para que os funcionários se sintam seguros em propor maneiras mais eficientes de trabalho. Seja transparente e convide os funcionários a desempenhar um papel ativo na reinvenção. Além disso, redesenhe as trilhas de carreira em torno de habilidades, não de cargos, para que os funcionários tenham mais autonomia e oportunidades quando os cargos mudarem.
7. Classifique as conexões com valor
CEOs e suas equipes de liderança precisam ter uma clara compreensão de como negócios, projetos ou outros investimentos criam valor – e estar dispostos a tomar decisões difíceis, seja realocando recursos de negócios legados ou redefinindo os limites setoriais da empresa e os parceiros do ecossistema.
8. Colabore com o CFO na estratégia climática
Com seu foco tradicional em valor e desempenho de longo prazo, os CFOs são parceiros naturais e confiáveis para os CEOs para lidar com questões como alocação de recursos, despesas de capital de longo prazo ou fusões e aquisições na construção de modelos de negócios mais sustentáveis. Ele também dispõe de uma série de ferramentas que podem ser usadas para integrar a sustentabilidade ao cerne da estratégia.
9. Desafie o senso comum
Permanecer à frente das tendências enquanto os fundamentos dos negócios mudam exige que cada líder desafie o senso comum. Isso inclui rediscutir noções sobre as vantagens competitivas no setor, o relacionamento com o cliente e as vantagens estruturais percebidas da regulamentação. Para prosperar neste novo mundo, é preciso compreender como os ecossistemas estão se cristalizando em torno das necessidades dos clientes.
Como sustentar a mudança
A pesquisa deste ano reflete a consciência dos CEOs de que vivem momentos decisivos de mudança estratégica, demonstrando senso de urgência e tendência à ação. Os dados indicam que a eficácia da liderança está se tornando cada vez mais valiosa para manter a motivação, questionar o status quo e ganhar impulso.
Entre outras iniciativas, os CEOs talvez precisem expandir suas equipes executivas para incluir especialistas em áreas emergentes que serão essenciais para o sucesso de suas empresas no futuro, como regulamentação climática ou IA.
Também é crucial garantir que toda a equipe da alta administração seja responsável pela mudança – e por seus sistemas de governança e controle – em vez de apontar líderes funcionais ou de unidades de negócio como responsáveis por iniciativas distintas.
Os CEOs também precisam ter um plano para comunicar o senso de urgência que experimentam, para que todos possam compreender a importância do problema e assumir parte da solução.
Alguns desses imperativos de liderança podem parecer familiares. Todos eles aumentam as pressões sobre os CEOs para que liderem a jornada de descoberta estratégica necessária para desenvolver abordagens duradouras de criação de valor. Ao ingressar em uma era de reinvenção contínua, os CEOs têm uma chance única de reformular suas organizações, e a si próprios, para alcançar o sucesso em tempos de disrupção e transformar aspirações em realidade.
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