Next in pharma 2024: reinventando a geração de valor

Confira os principais temas da agenda executiva que poderão influenciar o setor farmacêutico ao longo do ano

Um setor farmacêutico saudável produz resultados positivos tanto para os pacientes quanto para os investidores.

Em 2023, testemunhamos avanços notáveis no desenvolvimento de vacinas, no tratamento do câncer, em medicamentos GLP-1 – que estão revolucionando os cuidados com a obesidade –, na terapia genética e na tecnologia de “edição” de genes para doenças raras, além de novas terapias para doenças complexas como o Alzheimer.

O desafio de gerar valor na indústria, no entanto, persiste uma vez que os investidores ainda não estão atingindo os resultados esperados. O setor continua a apresentar um desempenho abaixo das expectativas em relação aos índices dos mercados de capitais.

Os ventos contrários na indústria farmacêutica são reais e persistentes

Nos demonstrativos de resultados, os gastos das empresas farmacêuticas estão subindo em função da inflação, das taxas de juros, dos novos regimes tributários e de um ambiente de riscos crescentes. Em relação ao cenário latino-americano, e particularmente brasileiro, embora o setor farmacêutico esteja se destacando globalmente com taxas de crescimento impressionantes, superando regiões maduras como América do Norte e Europa, que apresentam um crescimento mais modesto, o ano de 2023 trouxe também desafios significativos para o setor.

No Brasil, o varejo farmacêutico não atingiu as expectativas de crescimento para o ano, além de ter sido severamente impactado por elevadas taxas de juros que afetaram também a sua cadeia de distribuição. A indústria farmacêutica brasileira também enfrenta uma série de desafios econômicos e estruturais. Entre eles, destaca-se a necessidade de inovação contínua, que é acompanhada por altos custos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), assim como a adaptação às novas regulamentações governamentais.

Além dos macrocenários, há uma verdade fundamental sobre estratégia na indústria farmacêutica hoje: há mais concorrência disputando o mesmo espaço.

Para se destacar, as empresas líderes do setor devem aproveitar o momento “para se reinventar e, assim, gerar valor”. Empresas visionárias devem ver 2024 como um ano para entregar resultados robustos tanto para os pacientes quanto para os investidores. Elas devem ajustar suas agendas de transformação de acordo com o contexto, o que significa:

reavaliar o equilíbrio dos investimentos em P&D, focando mais em “white space” (áreas pouco ou inexploradas do mercado);
acelerar produtos ao longo da cadeia de valor com investimentos transformadores em IA;
reduzir custos operacionais; e
usar negociações em curso como um catalisador estratégico.

Repense a estratégia de inovação

A inovação deve estar presente em cada aspecto do modelo de negócios se as empresas realmente almejam quebrar o ciclo de compressão das margens e dos retornos abaixo dos esperados pelo mercado.

Começando pela estratégia de investimentos em P&D, as companhias líderes devem aproveitar este ano para olhar de perto o balanço dos investimentos voltados a áreas estabelecidas versus novos mercados (white space).

Os líderes em pesquisa podem confrontar suas empresas a partir destas questões:

O risco comercial subsequente de competir em mercados estabelecidos está totalmente incorporado aos modelos de Valor Presente Líquido (NPV, na sigla em inglês)?
Os avanços em IA e computação estão sendo inteiramente aproveitados para acelerar o processo rumo a novas rotas validadas?
Há colaborações externas suficientes nos espaços inexplorados (white space)?
Em quais áreas é possível aumentar o apetite ao risco com base no conhecimento das capacidades internas?

O mercado aumentou a competição nos mesmos espaços, o que resultou em investimentos maiores nos esforços de venda e marketing, com custos de aquisição mais elevados por paciente, em picos de vendas potencialmente menores e em margens mais comprimidas. A oportunidade reside em remodelar as estratégias de P&D e se perguntar se parcela suficiente do orçamento está sendo direcionada ao white space.

Diferencie os investimentos para aumentar a receita e atender aos pacientes

CEOs

Redefina as expectativas sobre o desempenho de valor dos acionistas para alinhá-las à missão de atendimento aos pacientes. Impulsione uma agenda de reinvenção do modelo de negócios.

Chief Commercial Officers

Impulsione um modelo promocional de maior retorno sobre o investimento (ROI) por meio de escolhas estratégicas no portfólio e capacidades de atendimento ao cliente de última geração. Redobre o investimento em P&D em nichos de mercado ainda não explorados (white space).

Acelere o crescimento com inteligência artificial e analytics

As empresas farmacêuticas devem acelerar todo o ciclo de vida de seus produtos, desde o desenvolvimento até a chegada ao mercado. Isso implica uma adoção ágil e responsável da IA e do analytics, com aplicações que produzam resultados concretos em larga escala.

Uma análise da PwC demonstra o valor projetado de uma automação inteligente e análises avançadas impulsionadas pela IA:

Redução de 60% a 70% nos prazos de processos: isso acontece pelas intervenções sob demanda ou quase em tempo real nos ensaios clínicos, otimização de suprimentos e tomadas de decisão verdadeiramente baseadas em dados, com capacidade de codificar e automatizar o conhecimento da empresa.
Redução da carga sobre pacientes, fornecedores e empresas da área de ciências da vida: isso se dá por meio de melhorias operacionais, decisões assistidas e otimização de tarefas proporcionadas pela IA. Os impactos se verificam em todo o ecossistema de pacientes, fornecedores e players da cadeia de valor.
Redução de 30% ou mais nos custos operacionais: graças ao aumento de eficiência em proporcionar melhorias da produtividade operacional impulsionadas por automação de conteúdo, melhor qualidade dos dados e por uma coleta e um processamento automatizados.
Redução de 40% ou mais nos prazos de entrega de projetos: prototipagem em semanas, e não mais em meses; implementação em meses, e não mais em anos – de modo a fazer com que a área de TI deixe de ser facilitadora para se tornar uma parceira digital.

As empresas líderes do setor provavelmente investirão em tecnologias digitais como a IA, data analytics e aprendizagem de máquina para ajudar a acelerar os processos de desenvolvimento de medicamentos e gerar insights preditivos. Para aproveitar todo o potencial dessas tecnologias de última geração, os líderes devem:

Ter uma visão clara de onde e como essas tecnologias vão gerar valor, inclusive com objetivos concretos e mensuráveis e uma avaliação clara do que isso significa para futuros cargos e futuras habilidades.
Estabelecer um arcabouço de responsabilidades que determine as práticas de uso ético da IA na empresa e construa confiança junto aos stakeholders.
Estruturar um ambicioso portfólio de cases que, assim como o de medicamentos, inclua projetos com potencial de grande sucesso (ou seja, com capacidade de serem verdadeiramente transformadores). Prever ainda uma disciplina de gestão dos programas que conduza esses cases da ideia à produção.
Construir uma base que possa ser escalada, quer seja por meio de recursos internos, quer seja por meio de um parceiro.

Combine as estratégias de negócio e de tecnologia para obter maiores resultados

CIOs

Lidere um pensamento de “arte do possível” ao longo da cadeia de valor. Adote uma abordagem que olhe para o “valor em primeiro lugar” no caso das novas tecnologias, ao mesmo tempo que fornece salvaguardas.

CFOs

Implemente disciplinas mais robustas à alocação de recursos, vinculando-as à criação de valor na empresa. Alavanque as fusões e aquisições como uma oportunidade para transformar a empresa além das sinergias tradicionais.

Reduza os gastos e intensifique as ambições

Em 2024, os líderes da indústria farmacêutica precisarão tomar medidas adicionais para garantir que os gastos estejam 100% alinhados com a criação de valor. Estrategicamente, isso significa ter uma noção clara do que realmente direciona a vantagem competitiva da empresa e realocar investimentos de outras áreas para aquelas com algum diferencial.

Os custos diários para tocar a empresa devem estar na agenda das lideranças. É preciso examinar a fundo estruturas descentralizadas que possam estar duplicando atividades. Para gerar valor, os centros financeiros offshore devem assumir novas funções. Os organogramas terão de ficar mais enxutos e processos rotineiros de menor valor podem precisar migrar para serviços gerenciados habilitados por tecnologia.

Fusões e aquisições como catalisadores da transformação

Transacionar para transformar é o “mantra” das operações em 2024. Isso significa usar as fusões e aquisições (M&A, na sigla em inglês) como catalisadoras de uma transformação verdadeira. Cada transação representa uma oportunidade para aprimorar o negócio e reinventar a forma como ele opera.

A atividade de M&A envolverá colaborações e parcerias, desinvestimentos para encerrar negócios com crescimento baixo ou nulo, spin-offs para retornar ao core business (conforme se viu em negociações recentes) e estratégias ecossistêmicas para reunir stakeholders tradicionais e não tradicionais na resolução de problemas.

Em 2024, a criatividade também será um imperativo para M&A, o que levará a:

estruturas mais inovadoras de financiamento de P&D e mais parceria/colaboração – para proporcionar algum alívio de resultado ou capital;
um papel de maior destaque para a indústria de private equity e crédito privado;
um foco contínuo nos “desinvestimentos”;
dar importância crítica à construção de ecossistemas desde os estágios iniciais; e, talvez,
algumas trocas de ativos para permitir escala e expansão de margem.

Construa confiança e proteja o negócio

A confiança continua a ser um ingrediente essencial para o sucesso. Pedir a pacientes que tomem um novo medicamento, a reguladores que aprovem um novo produto e a funcionários que ajam segundo as orientações do compliance: esses são apenas alguns exemplos do papel fundamental que a confiança exerce no ramo farmacêutico.

O desafio de manter a confiança dos diversos stakeholders da indústria implica antecipar ameaças e gerenciar riscos. Quanto às ameaças, várias são familiares – ataques cibernéticos, deficiência de qualidade e conformidade regulatória, desvios éticos e novas obrigações legais, tributárias, além de outras de compliance – e a cada ano surgem novas variações.

Adotar uma “mentalidade de compliance” desde o início na estruturação e lançamento de novas estratégias pode auxiliar as companhias farmacêuticas enquanto buscam inovar e ter sucesso – incorporando qualidade, conformidade e confiança como parte essencial de todos os investimentos voltados ao futuro.

O C-Level focado em crescimento e aliado à agenda de riscos sabe que a confiança é crítica para sua missão. Capacidades sólidas de riscos e resiliência podem fazer a diferença entre quem prospera e quem luta para sobreviver.