Quando ciência de ponta não é suficiente, como fazer para impulsionar a geração de valor?
A indústria farmacêutica tem muito o que comemorar. Na última década, grandes avanços terapêuticos, como imunoterapia, terapia celular e terapia gênica, deram nova esperança aos pacientes. As vacinas contra a covid-19 foram desenvolvidas em tempo recorde para ajudar a salvar o mundo durante a pandemia.
Mas ao longo desse mesmo período de inovação revolucionária, as empresas farmacêuticas não conseguiram acompanhar o ritmo do mercado de capitais. Na verdade, os retornos das empresas farmacêuticas ficaram cerca de 33% abaixo do índice S&P 500 – e as de biotecnologia se saíram ainda pior.
Analisando o desempenho das ações das 50 maiores empresas farmacêuticas, a divisão entre os líderes e os retardatários vem aumentando. Em 2021, o retorno total para o acionista (TSR, na sigla em inglês) em um período de cinco anos para as farmacêuticas no quintil superior aumentou 29%, em comparação a um declínio de 11% no quintil inferior, de acordo com uma análise da PwC. À medida que as pressões por desempenho aumentam, os investidores analisam mais de perto quais empresas farmacêuticas estão posicionadas para vencer e alocam seus investimentos de acordo com essa análise.
Superando o desafio do desempenho
Os ventos contrários do mercado são bem visíveis. Os fabricantes de medicamentos estão lidando com prazos mais longos de desenvolvimento de medicamentos, controle de preços, altos custos de regulamentação e litígios, além de aumento da concorrência em quase todas as categorias. Outra onda de expirações de patentes está chegando, o que significa que mais áreas terapêuticas terão alternativas genéricas ou biossimilares. As margens brutas para alguns novos tratamentos, como a terapia com células T do receptor de antígeno quimérico (CAR-T), estão bem abaixo das médias históricas e a crescente personalização dos medicamentos significa que os fabricantes precisam gerar retornos em populações menores de pacientes. Todas essas forças precisam ser superadas em busca de maiores retornos para os acionistas.
À medida que os líderes definem o caminho a seguir, eles devem incorporar uma visão mais nítida sobre a criação de valor para os acionistas na tomada de decisões cotidianas. Conectar decisões de mercado sobre produtos (por exemplo, opções de portfólio, investimento em lançamentos, expansões de produção) à criação de valor para o acionista em toda a empresa é essencial para ajudar a traduzir ciência de ponta em retornos expressivos.
Da mesma forma, outro imperativo primordial será cumprir a promessa de inovação digital. Pesquisa da PwC mostra que os resultados até o momento foram decepcionantes. Em termos futuros, a indústria farmacêutica pode aprender muito com as principais empresas de tecnologia em áreas como desenvolvimento de produtos digitais, personalização do engajamento do cliente, aproveitamento de novos tipos de dados, implantação de automação inteligente e trabalho ágil.
Com base nesses objetivos, os líderes farmacêuticos podem obter vantagem competitiva concentrando-se em cinco ações principais:
Criar capacidades diferenciadas para superar a concorrência:
Capacidades-chave (como testes descentralizados e machine learning em escala) ajudarão a impulsionar os negócios de maneira diferenciada. As empresas que executam perfeitamente essas capacidades terão uma vantagem competitiva.
Reter talentos, priorizar a cultura
Na era da “Great Resignation” (ou Grande Renúncia, como o movimento voluntário de demissão em massa iniciado nos EUA, mas também visto no Brasil, ficou mais conhecido na tradução literal em português) e da guerra por talentos, ter uma cultura diferenciada para atrair e reter as pessoas certas será fundamental. Os funcionários querem encontrar um propósito e saber que seu trabalho pode gerar mudanças no mundo. Para os funcionários das empresas farmacêuticas, trabalhar significa salvar vidas. Redobrar esforços para cumprir essa missão e, ao mesmo tempo, construir uma cultura única que corresponda aos seus imperativos estratégicos é fundamental. Comunicar e executar esses valores diariamente ao seu pessoal ajudará a gerar uma lealdade mais sustentada.
Proteja a empresa
Devido aos desafios mencionados, será fundamental minimizar qualquer risco negativo relacionado a segurança cibernética, desafios regulatórios e questões legais, para preservar o valor.
Gere mais retornos de grandes investimentos em TI e nuvem
As empresas fizeram investimentos maciços em sistemas de gestão integrados (ERP), inteligência artificial (IA), automação e nuvem. Agora é a hora de capitalizar esses investimentos, direcionando-os para a experiência de atendimento do paciente, a fim de melhorar a satisfação do cliente e aprimorar a eficiência das operações.
Pense de forma mais ampla sobre portfólio e transações
A indústria dedica muito esforço e atenção para decidir como direcionar melhor o negócio estrategicamente (por exemplo, regiões, categorias terapêuticas, modalidades científicas). Não há dúvida de que fazer as escolhas estratégicas certas pode fornecer uma boa margem de manobra. No entanto, entendemos que é possível acelerar o retorno com uma melhor execução de alienações e com um melhor ecossistema de parcerias, para atrair ciência de ponta, tecnologias e talentos para o negócio.
Crie capacidades diferenciadas para superar a concorrência
Ativos, como patentes e produtos, sempre foram importantes para impulsionar a criação de valor no setor farmacêutico. Mas os ativos vêm e vão. Capacidades são duradouras e podem criar uma vantagem competitiva permanente. Quando as empresas farmacêuticas buscam um desempenho melhor no mercado futuro, seis capacidades são fundamentais para o sucesso:
- Foco no paciente, com testes descentralizados
- Adotar tecnologias homem-máquina em escala
- Capitalizar a inovação digital na proposta de valor
- Elevar as evidências do mundo real a um novo patamar
- Repensar o engajamento do cliente com análises e tecnologia
- Adotar uma nova abordagem para o orçamento, com planejamento baseado em valor
Foco no paciente, com testes descentralizados
O desenho de testes centrados no paciente é um tópico importante hoje e deve ser uma capacidade definidora para o futuro. A pandemia de covid-19 levou a indústria a repensar o paradigma tradicional de testes clínicos, acelerando o desenvolvimento e o uso de design descentralizado. A capacidade de projetar, executar e supervisionar testes clínicos feitos em casa, perto de casa, em farmácias, clínicas de saúde e remotamente é essencial.
As configurações descentralizadas reduzem os encargos para os participantes – como a necessidade de viajar para um grande centro médico acadêmico – e, portanto, contribuem para aumentar o número de indivíduos dispostos a participar de um estudo. Testes mais convenientes e menos onerosos também aumentam as chances de reter participantes ao longo de um estudo. Além disso, os testes descentralizados têm mais chance de alcançar comunidades sub-representadas, o que resulta em pesquisas mais adequadas, nas quais a população envolvida no estudo espelha melhor a população que tem a doença no mundo real.
Embora o impacto potencial para os pacientes (menos encargos, mais acesso aos estudos) e para os patrocinadores (inscrições mais rápidas, taxas de desistência reduzidas, desenho de estudos mais competitivo) seja significativo, a criação de uma capacidade de sucesso em estudos descentralizados exige grandes mudanças. Os líderes de pesquisa e desenvolvimento (P&D) devem analisar seus portfólios para avaliar quais testes são mais adequados para um projeto descentralizado, alterar processos relacionados à capacitação em testes, atualizar o ecossistema de fornecedores para incluir aqueles especializados em testes descentralizados e atualizar o uso de dados e análises para apoiar o ciclo de vida do teste. Tudo isso precisará ocorrer enquanto se equilibra a capacidade de executar e supervisionar as atividades tradicionais de ensaios clínicos randomizados. Quem conseguir fazer isso viverá o mantra da indústria do “paciente no centro do negócio” e aumentará suas próprias chances de sucesso para recrutar e reter pacientes.
Adotar tecnologias homem-máquina em escala
A maioria das empresas farmacêuticas explorou oportunidades para aplicar a automação de processos robóticos (RPA, na sigla em inglês) e desenvolveu casos de uso que aproveitam a inteligência artificial e outras tecnologias emergentes. Mas muitos líderes farmacêuticos veem como um desafio usar essa tecnologia avançada em escala para além de alguns pilotos. Lidar com alguns casos de uso de alto valor para descobrir medicamentos ou melhorar o engajamento do cliente ajuda, mas a oportunidade real é repensar a empresa farmacêutica do futuro com tecnologias inteligentes por toda a organização. O resultado será uma empresa que pode lidar com decisões mais sofisticadas, melhores resultados e prazos mais curtos.
Os líderes que abordam as possibilidades homem-máquina começarão com uma visão clara e vertical do que estão tentando alcançar. Isso pode incluir a eliminação de milhões de horas da rotina de trabalho em toda a empresa, aumentando a velocidade de processos multifuncionais ou melhorando a eficácia. A mudança em toda a empresa requer uma visão clara e objetivos específicos. Também requer que a empresa se qualifique para ter uma noção mais segura do que é possível conseguir com a análise preditiva e a automação inteligente. As pessoas devem estar bem equipadas para produzir ideias e se envolver com elas, além de ter incentivos para pensar de maneira diferente. Essas tecnologias são alimentadas por grandes conjuntos de dados. Ter estratégias de dados adequadas aos produtos e serviços digitais apoiados por esses dados, portanto, pode ajudar a ganhar escala.
Capitalizar a inovação digital na proposta de valor
A busca por valor continuará no futuro, o que significa que os fabricantes de medicamentos precisam aprimorar sua proposta de valor. Embora ainda seja importante avançar nas medidas tradicionais de eficácia e segurança do produto, as inovações digitais criam possibilidades para ajudar médicos e pacientes a obter melhores resultados. O rastreamento de biomarcadores digitais, a oferta de terapias digitais e ferramentas inovadoras de apoio à decisão clínica e a criação de ecossistemas de tratamento conectados oferecem novas oportunidades para prever a progressão da doença, envolver mais fortemente os pacientes com seu tratamento e contribuir para que esse tratamento seja bem-sucedido.
Descobrir, desenvolver e comercializar essas soluções de próxima geração é um tipo diferente de capacidade. Tomando emprestado as lições aprendidas da indústria de tecnologia, os líderes do setor farmacêutico terão uma profunda compreensão sobre design centrado no ser humano, questões regulatórias sobre dispositivos/soluções e parceiros de ecossistema que podem acelerar a jornada.
O líderes redefinirão os modelos operacionais para incorporar soluções digitais como parte do desenvolvimento e comercialização de produtos, já bem no início do processo. Além do valor direto gerado por essas soluções, outro elemento importante da equação de valor são as informações que podem ser geradas por esses produtos digitais. Aqueles que dominarem esse aspecto obterão ótimas soluções e alcançarão nível de excelência na previsão de quais dados serão valiosos e na implementação de recursos para aproveitá-los ao máximo.
Elevar as evidências do mundo real a um novo patamar
As evidências do mundo real (RWE, na sigla em inglês) evoluem rapidamente à medida que seu impacto se aprofunda no desenvolvimento clínico e se expande ao longo do ciclo de vida de desenvolvimento do produto. As empresas farmacêuticas procuram converter grandes investimentos em RWE em retornos reais para pacientes e acionistas. A confiabilidade e a adequação das fontes de dados, as abordagens usadas para converter observações em evidências e a necessidade de aprimorar a tomada de decisões organizacionais são elementos importantes para determinar as capacidades de RWE no futuro.
Os dados do mundo real (RWD, na sigla em inglês) e as evidências deles derivadas foram se sofisticando à medida que a jornada do paciente se tornou mais digital – desde dados estruturados em sinistros de seguros há 20 anos até a adoção generalizada de registros médicos eletrônicos na última década e, mais recentemente, dados quase em tempo real obtidos diretamente do ponto de atendimento ou das casas e telefones dos pacientes. Mais dados, porém, nem sempre se traduzem em melhores evidências, um fato que é perfeitamente compreendido por reguladores e seguros-saúde. Para garantir que essa proliferação de dados tenha alta qualidade e seja confiável, os líderes terão que estar na vanguarda da definição de padrões de confiabilidade para RWD e RWE.
Daqui para a frente, as empresas farmacêuticas têm a oportunidade de expandir a coleta de RWD e criar os recursos analíticos necessários para transformar essas novas fontes de dados em evidências convincentes. Além de dados e análises, mudar a mentalidade da organização sobre evidências é um desafio. No passado, as decisões de produtos e portfólios geralmente eram ponderadas com base em dados experimentais de ensaios clínicos e recomendações de líderes de peso. O RWD fornece uma visão adicional. Os líderes devem garantir que essa nova classe de evidências seja incorporada aos processos de tomada de decisão de suas empresas.
Os primeiros adeptos do RWE estão começando a colher os benefícios de seu investimento, pois os reguladores e seguros-saúde reconhecem, cada vez mais, suas vantagens e aprendem a implantá-lo de forma eficaz. Os outros estão procurando avançar com fornecedores e parceiros que já aprenderam o que não funciona. Posicionar-se como disruptor, e não ficar simplesmente a reboque da disrupção, significa ter uma capacidade relevante em RWE.
Repensar o engajamento do cliente com análises e tecnologia
Com a expectativa de que a vigilância sobre os preços persista, conquistar e reter consumidores para impulsionar o volume será essencial para o crescimento. E os consumidores de hoje esperam uma experiência mais digital. De acordo com a pesquisa da Wunderman Thompson, mais de três quartos (76%) dos consumidores globais dizem que seu cotidiano depende da tecnologia. Essa parcela é ainda maior entre a geração Z e os millenials: 79% e 80%, respectivamente. No total, 81% dos consumidores globais dizem que “ligam o botão” para relaxar, e mais da metade afirma ser física (55%) e mentalmente (56%) mais saudável graças à tecnologia.
Com a manutenção dessas e de outras tendências semelhantes, os líderes comerciais da indústria farmacêutica têm a oportunidade de aproveitar as tecnologias digitais para projetar a experiência diferenciada do cliente do futuro.
Imagine um ambiente de realidade virtual profundamente imersivo, onde os médicos podem experimentar o conteúdo (não apenas acessá-lo), interagir com colegas, fazer perguntas à equipe farmacêutica e ativar uma variedade de serviços de suporte. Em contraste com uma experiência de dois a três minutos com um especialista em vendas, esse é um ambiente em que um médico pode passar um tempo muito maior. A análise preditiva personalizaria o ambiente para esse médico e organizaria os follow-ups corretos com base na experiência. Ambientes semelhantes seriam acessíveis aos pacientes.
A próxima geração de experiências está chegando, e os líderes comerciais devem se preparar. Isso significa fortalecer as habilidades de design centrado no ser humano, estabelecer parcerias com novos tipos de fornecedores, como players do metaverso, criar conceitos de marca instigantes e não convencionais para repercutir em um ambiente digital-first, além de usar o poder da análise preditiva para identificar e engajar os clientes mais efetivamente.
A pandemia de covid-19 abalou o modelo tradicional de engajamento. As empresas foram obrigadas a se adaptar em resposta à crise. No futuro, a inovação na experiência do cliente será uma fonte de vantagem competitiva.
Adotar uma nova abordagem para o orçamento, com planejamento baseado em valor
Para que o setor farmacêutico tenha um desempenho superior no mercado de capitais, ele precisa aumentar as perspectivas de lucros futuros e garantir a existência de planos para alcançá-los. A forma como os recursos são alocados em toda a empresa é um grande fator de impulso do crescimento e dos retornos. Estarão os custos, o capital e as pessoas alocados para maior e melhor uso, de acordo com a estratégia e capacidade de criar valor para o acionista? Na maioria das grande empresas globais e complexas existem realidades organizacionais que trabalham contra a alocação ideal de recursos. Aspectos como prioridades confusas, orçamentos engessados em relação ao ano anterior, urgências e planejamento baseado na intuição.
A capacidade de usar os recursos da forma mais valiosa, ano após ano, é um aspecto estratégico que pode trazer vantagem duradoura. Mas não é fácil. O planejamento baseado em valor requer uma compreensão objetiva de onde e como o valor é criado na empresa (por exemplo, produtos, mercados, clientes) e como os recursos são consumidos em cada uma das unidades. Os fatores produtivos operacionais (como eventos de palestrantes, visitas a clientes e publicações científicas) devem ser conectados ao seu custo real e avaliados segundo seu alinhamento com a estratégia e o valor (entendendo que algumas atividades não podem ou não devem ser medidas estritamente pelo retorno do investimento). A produtividade deve ser analisada por um novo prisma. Por exemplo, pode-se tomar como inspiração a proporção de gastos produtivos e não produtivos usada em empresas de produtos para consumo, para gerar perguntas constantes sobre a melhor forma de realocar recursos de atividades de menor valor para atividades de maior valor.
A orçamentação tradicional não está funcionando, como mostram os lentos retornos para os acionistas do setor. O planejamento baseado em valor oferece aos CEOs e a suas equipes uma melhor capacidade de gerenciar recursos e garantir que todo o excelente trabalho em andamento na empresa se traduza em resultados mais sólidos tanto no mercado de produtos quanto no de capitais.
Extraia retornos maiores de grandes investimentos em TI e na nuvem
As seis capacidades essenciais só podem ser fornecidas em escala com o poder da nuvem. As empresas devem criar ambientes de dados, análises e tecnologia para impulsionar o empreendimento farmacêutico e de biociências moderno e apoiar novas capacidades. Entre elas a de utilizar serviços nativos em nuvem para extrair informações importantes de documentos e gerenciar grandes volumes de dados quase em tempo real de maneira econômica.
As plataformas de nuvem normalmente são aproveitadas por empresas farmacêuticas para infraestrutura (migração para a nuvem em busca de maior poder de computação e armazenamento) ou para suas ferramentas inovadoras (serviços), como processamento de linguagem natural, conversão de fala em texto e aprendizado de máquina.
As empresas farmacêuticas estão atualmente em vários estágios de migração para a infraestrutura em nuvem, uma transição que promete aumentar a eficiência, expandir ofertas de serviços e reduzir custos operacionais. Mover aplicativos legados para a nuvem pode reduzir o custo, mas, para obter essa economia, é preciso fazer investimentos substanciais na modernização da infraestrutura de TI, para aproveitar as arquiteturas nativas da nuvem com seus sistemas legados obsoletos.
Um caminho mais rápido para alcançar os benefícios da nuvem é acelerar a inovação por meio de serviços nativos da nuvem. Por exemplo, o uso de serviços de conversão de voz para texto com serviços de processamento de linguagem natural pode detectar eventos de segurança e problemas de produtos nas operações de call center, melhorando a qualidade e reduzindo o esforço e o tempo de revisão. O machine learning pode ser usado para automatizar o processamento de reclamações sobre produtos e eventos adversos, reduzindo esforços e a duração do atendimento. Esses exemplos são reais e representam apenas uma amostra dos benefícios que podem ser obtidos com os serviços nativos da nuvem.
Em uma pesquisa de 2021 da PwC com líderes do setor de saúde, 42% dos entrevistados disseram que melhorar a experiência dos pacientes era o principal objetivo por trás do investimento em tecnologia de nuvem. Entre outras ofertas para o paciente, a computação em nuvem permite planejar testes clínicos descentralizados, identificando aspectos do desenho do teste que funcionarão ou não em locais remotos, o que ajuda a reduzir os encargos e aumenta a probabilidade de sucesso.
Nos próximos cinco anos, esperamos que todas as 20 maiores empresas farmacêuticas adotem uma estratégia de nuvem abrangente, que envolva a migração para uma infraestrutura em nuvem e serviços nativos de nuvem a fim de impulsionar a inovação.
Reter talentos, priorizar a cultura
A Pesquisa Global de Cultura Organizacional 2021 da PwC mostrou que, na última década, as organizações com uma cultura diferenciada apresentam maior crescimento e lucratividade do que seus pares no mesmo setor. A cultura pode acelerar ou dificultar os tipos de mudanças transformacionais que definirão a empresa farmacêutica do futuro. Não há, portanto, como deixar de lado o papel da cultura em impulsionar o desempenho do setor farmacêutico.
Embora cada empresa faça suas próprias escolhas sobre os comportamentos a serem enfatizados em sua cultura, dois temas serão importantes nos fundamentos culturais da empresa farmacêutica do futuro.
“A próxima geração de transformações em grande escala significa que todas as partes da empresa precisarão inovar.”
A confiança em primeiro lugar, com ESG
Antes de tudo, vem a confiança. Ela é um bem precioso, especialmente para um setor que pede às pessoas que participem de experimentos científicos, compartilhem dados pessoais e paguem altas somas em dinheiro pela promessa de uma saúde melhor. Comportamentos organizacionais voltados à construção de confiança com stakeholders externos, como clientes, parceiros e reguladores, são essenciais para concretizar o propósito do setor e gerar valor em áreas como engajamento digital, evidências do mundo real e testes descentralizados. Comportamentos para construir confiança em populações carentes e sub-representadas, especialmente, serão cada vez mais importantes para melhorar os resultados sociais e acessar novos pacientes.
Assegurar uma cultura de confiança internamente é igualmente importante. Cerca de metade dos funcionários que participaram da Pesquisa Global de Cultura Organizacional 2021 da PwC relataram que não se sentem ouvidos, vistos ou incluídos no trabalho. As respostas dos CEOs à mesma pesquisa revelaram uma perspectiva muito mais otimista. Essa desconexão indica que os gerentes podem defender a inclusão da boca para fora e que os funcionários não estão sentindo os efeitos reais desse discurso.
Em um setor que depende de trabalhadores do conhecimento altamente qualificados, a confiança é essencial para atrair e reter talentos, além de engajar os funcionários na jornada de transformação. Os funcionários precisam acreditar que:
A empresa está “fazendo a coisa certa”, pondo em prática seu propósito e assumindo suas responsabilidades ambientais, sociais e de governança (ESG) para com a sociedade.
Eles podem ser autênticos no trabalho.
Eles têm autonomia para integrar trabalho e vida pessoal, inclusive com mais poder e flexibilidade na forma como desempenham suas responsabilidades.
Os líderes do futuro devem nutrir um profundo senso de pertencimento e criar um vínculo de confiança com seu pessoal. Ser ousado e trazer de volta o sentimento de orgulho para o setor será fundamental não apenas para manter os funcionários atuais, mas para se tornar um empregador preferencial.
O descompasso entre diversidade, equidade e inclusão
Fonte: Pesquisa Global de Cultura Organizacional 2021 da PwC
Assuma riscos para inovar
O segundo tema-chave da cultura organizacional é a inovação. Claro que a indústria farmacêutica é inovadora, certo? Preocupações em correr riscos e sair da zona de conforto tradicional podem travar novas ideias, especialmente em grandes empresas já estabelecidas. A próxima geração de transformações em grande escala significa que todas as partes da empresa precisarão inovar.
Enfatizar comportamentos relacionados a reinvenção, destruição criativa, aprendizagem ao longo da vida e novos tipos de equipes multidisciplinares ajudará a neutralizar as forças institucionais que podem esmagar a inovação. Nenhum núcleo corporativo é poderoso ou onisciente o bastante para impulsionar mudanças exclusivamente a partir do topo.
Em paralelo a grandes investimentos corporativos, a inovação virá de funcionários digitalmente qualificados que estão no dia a dia do trabalho, comprometidos com a missão e capacitados para buscar novas ideias. Esse tipo de inovação liderada pelo indivíduo pode se tornar um sistema que se retroalimenta de inovação e criação de valor. Incentivar esses comportamentos é uma obrigação para os fabricantes de medicamentos que esperam estar na vanguarda da ciência e dos negócios.
Uma cultura profundamente enraizada na confiança e na inovação será um acelerador na jornada futura. O trabalho do líder é garantir que esses temas sejam incorporados aos comportamentos organizacionais cotidianos para criar uma vantagem duradoura para a empresa.
Pense amplamente sobre portfólio e transações
As transações sempre foram essenciais à indústria farmacêutica e elas tendem a se acelerar com as empresas buscando atividades inorgânicas para alcançar seus planos de crescimento. As transações por produtos e capacidades estão na agenda de todos os CEOs. Com a vigilância constante da Comissão Federal de Comércio dos EUA (FTC, na sigla em inglês) sobre grandes transações no setor farmacêutico, a maioria das empresas precisará conduzir um número maior de transações para obter os mesmos resultados.
Embora toda empresa tenha estruturas e financiamento para maximizar diversos tipos de transações – desde investimentos em estágio inicial até transações de grande porte – as empresas precisarão reformular seu processo de desenvolvimento de negócios devido ao cenário competitivo, para obter mais resultados de suas transações.
Onde estão as oportunidades de aprimoramento?
Revise e repense sua estratégia geral de compra/construção de parcerias estratégicas e árvores de decisão
Nesse clima de negócios dinâmico e instável, ter uma abordagem clara e ágil para avaliar todas as suas opções será fundamental. As empresas devem se esforçar mais e se perguntar se os produtos e serviços precisam ser feitos internamente. Concentrar-se em recursos diferenciados que realmente serão os fatores de geração de valor mais importantes para o negócio pode fornecer o caminho estratégico para ajudar a esclarecer o que muitas vezes se mostra confuso.
Defina o objetivo claro de ser o parceiro preferencial e leve essa mentalidade para o negócio
A percepção da marca no mercado se tornará mais importante com a evolução do mundo dos negócios. Visões divergentes internamente podem levar a desafios. Alinhar a cultura da empresa com a percepção do mercado externo, portanto, é fundamental. Um verdadeiro parceiro preferencial pode agregar valor de forma tal que a decisão se tornará óbvia.
Repense a estrutura ideal para impulsionar o mercado e as oportunidades externas
Ter uma estratégia clara sobre tecnologias e áreas terapêuticas às vezes pode ser a parte mais simples da equação. Conduzir isso sistematicamente para os mercados externos de maneira holística pode ser um desafio. Devido à falta de clareza na priorização (projetos internos versus externos, ou ambos) e agendas conflitantes (limites de investimento, recompensas e objetivos pessoais), podem ocorrer desconexões. A formação de equipes será fundamental para garantir que todos estejam caminhando na mesma direção. As empresas bem-sucedidas no longo prazo descobrirão a combinação certa entre “não fabricado aqui” e “fabricado aqui”. Encontrar o equilíbrio entre inovadores de espírito livre e investidores disciplinados será a chave para retornos eficientes.
Comprometa-se com um plano de longo prazo para construir um ecossistema, mas com agilidade para acompanhar o mundo dos negócios em constante mudança
Configurar a estrutura, as operações e o foco corretos provavelmente não basta. Garantir que o ecossistema possa ser ágil para se ajustar à direção para onde os mercados estão se movendo e às necessidades de negócios será essencial. As atualizações anuais do plano serão fundamentais, assim como uma boa comunicação e capacidade de navegar de maneira fluida quando necessário. Garantir que os facilitadores de parcerias voltados para o mercado estejam alinhados e trabalhando juntos de maneira eficiente com a organização pode gerar os melhores resultados.
Proteja a empresa
Embora a criação de capacidades para aumentar a vantagem competitiva e o valor do seu negócio seja fundamental, você também precisa garantir que o negócio esteja protegido contra fatores que podem destruir o valor, como ataques cibernéticos, problemas de qualidade e conformidade, questões legais e outros desafios éticos. Impulsionar a mudança digital com base na tecnologia pode ser o caminho mais eficiente. As empresas que se concentraram adequadamente nas pessoas e nos processos e agora estão abordando a tecnologia estarão mais bem preparadas para gerenciar ameaças.
O crime cibernético continua a ser o principal foco dos conselhos e dos executivos das empresas farmacêuticas, à medida que os ataques ganham sofisticação. A Pesquisa Global sobre Fraudes e Crimes Econômicos 2022 da PwC revelou que, entre os 19 tipos de crimes econômicos, o crime cibernético foi o evento mais difundido – e mais disruptivo – ocorrido nos últimos dois anos globalmente e nos países pesquisados. Os hackers estão se tornando cada vez mais sofisticados e têm como alvo grandes empresas farmacêuticas, colocando em risco dados de testes de descobertas clínicas, informações de saúde de pacientes e outros segredos comerciais farmacêuticos. Um ataque cibernético em 2020 à Agência Europeia de Medicamentos, por exemplo, expôs dados de uma vacina líder contra o coronavírus.
Avaliamos que o risco cibernético geral para a indústria farmacêutica permanece alto devido à ameaça constante do ransomware. Houve um aumento significativo nos ataques de ransomware, além da consolidação de grupos de ransomware como serviço como uma grande ameaça. Há também uma escalada simultânea de tensões geopolíticas, com uma nação colocando-se atualmente em oposição aos EUA, o que pode provocar sérias interrupções da cadeia de suprimentos. No geral, nações continuam a representar uma grande ameaça, com muitas delas demonstrando interesse no desenvolvimento farmacêutico.
Dadas as amplas mudanças em termos de mão de obra, a escassez de suprimentos e as constantes alterações nas estratégias e operações da cadeia de suprimentos, sustentar o foco na qualidade pode ser um desafio, que traz riscos de grandes impactos para os negócios, incluindo a potencial incapacidade de fabricar produtos.
Ter altos padrões de ética não é mais suficiente. O mercado de trabalho difícil e a necessidade de gerar melhores resultados ESG exige o foco no propósito e nos valores da empresa e que os funcionários reconheçam o significado e o propósito de seu trabalho. Ser ousado e trazer de volta um sentimento de orgulho para o setor será essencial, não apenas para reter os funcionários atuais, mas para se tornar um empregador preferencial.
Os mais bem-sucedidos do setor poderão otimizar a interface ser humano-tecnologia, aproveitando os dados distribuídos por toda a empresa para obter insights. Usar, por exemplo, análises para automatizar o processo de liberação de lotes, não apenas para mitigar os riscos, mas para melhorar o processo de fabricação e os rendimentos. Algumas empresas estão alavancando a qualidade para melhorar os resultados clínicos e acelerar a conclusão dos testes clínicos.
“Ter altos padrões de ética não é mais suficiente.”
Estratégia tributária abre caminho para o sucesso de longo prazo
Devido à natureza global da indústria e ao impacto dos impostos em muitos aspectos do negócio, os tributos continuam a ser uma área de retenção e criação de valor. Com as potenciais mudanças nas cadeias de suprimentos causadas pela instabilidade geopolítica, a estruturação e o planejamento tributário serão essenciais para evitar perdas.
Embora as empresas farmacêuticas tenham tido um alívio nos EUA com as mudanças no regime tributário corporativo, em março deste ano, a reforma tributária global continua no horizonte próximo. Os países querem sua parcela justa de contribuições fiscais das empresas farmacêuticas e estão pressionando por mais transparência, além de aumentarem o número de auditorias de agências governamentais. Um plano tributário em dois pilares foi concluído na Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e deve entrar em vigor em 2023. Manter uma estratégia tributária clara e defensável, ágil em resposta ao ambiente, será a chave para o sucesso no longo prazo. Os vencedores terão um planejamento de cenário sobre impostos, em tempo real e baseado na tecnologia, para apoiar decisões de investimento mais amplas e garantir que as decisões operacionais incorporem a eficiência fiscal nos resultados.
O futuro
A missão da indústria farmacêutica nunca foi tão importante. As vacinas ajudam o mundo a sair da pandemia de covid-19, medicamentos inovadores curam nossos entes queridos e os ensaios clínicos dão esperança a muitos.
É um privilégio servir a essa missão. As demandas para cumpri-la bem estão aumentando, e há investidores criteriosos procurando apoiar os vencedores. Nesse ambiente, os executivos devem se perguntar:
Temos uma visão e um roteiro para a mudança?
Estamos desenvolvendo capacidades para o futuro que são realmente diferenciadas?
Estamos progredindo rápido o suficiente em grande escala?
Quão fortes são nossas proteções corporativas?
Estamos posicionados para tirar o máximo proveito das atividades de M&A e de novos ecossistemas de parcerias?
Se você respondeu não a alguma dessas perguntas, a hora de agir é agora. As equipes executivas devem ter um plano de ação para a transformação e, ao mesmo tempo, para proteger a empresa, a fim de criar o valor que os pacientes e os acionistas esperam.
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