Modelagem de Risco para a Alta Direção

A modelagem e quantificação de riscos não é um tópico novo para profissionais de riscos, mas assume um novo significado e ganha importância estratégica à medida que as organizações buscam antecipar riscos para agir com confiança.

Historicamente, manter uma função de gerenciamento de riscos representava boa governança. No entanto, com a pressão crescente de reguladores e investidores e com riscos cada vez mais interconectados, o gerenciamento de riscos tornou-se uma área de responsabilidade da alta administração, que procura fazer mais do que apenas mitigar riscos. Os líderes atuais procuram aumentar os retornos ajustados ao risco e transformar o risco em oportunidade. Eles querem entender como suas estratégias em torno de questões críticas, como riscos climáticos, cibernéticos, financeiros e de negócios, podem ser quantificadas. Depois dessa quantificação, os líderes podem decidir quais riscos querem manter, segurar (ou seja, pagar pela mitigação) ou evitar (alterando seu modelo de negócios).

^{O atrator de Lorenz é uma representação matemática do caos que revela a ordem na aleatoriedade e imprevisibilidade. Qualquer um dos problemas de risco atuais pode ter impacto significativo em seus negócios, mas é o grau de interconexão que causa implicações de longo alcance.}

Três mudanças estão aumentando a importância e a complexidade da modelagem de riscos. Em primeiro lugar, a gestão de riscos está hoje estreitamente associada à estratégia. Os clientes e os stakeholders esperam não apenas que o CEO saiba quais riscos a organização corre, mas que a alta administração entenda suas escolhas estratégicas com base na quantificação do risco, não na mera intuição, para todos os aspectos do modelo de negócios. Essa expectativa é nova.

Em segundo lugar, as apostas na quantificação do risco estão aumentando porque o volume e os tipos de dados disponíveis agora para ajudar a quantificar o risco não têm precedentes. Muito mais dados estão chegando às organizações, pois muitos mais dispositivos, como sensores de IoT, geram informações em tempo real que podem enriquecer a quantificação em toda a cadeia de valor.

Em terceiro lugar, a interconectividade dos riscos está mudando o escopo e a complexidade da modelagem. Até recentemente, a quantificação do risco era específica para uma área, como a responsabilidade de TI por medir a exposição ao risco cibernético. Agora, a expectativa é tanta que a quantificação do risco não pode ser fragmentada, nem mesmo limitada à própria empresa.

A invasão da Ucrânia é um excelente exemplo da interconexão entre riscos geopolíticos e cadeias de suprimentos, mercados financeiros, ataques cibernéticos, entre outros aspectos. A modelagem de risco deve abranger todas essas áreas para quantificar verdadeiramente o impacto potencial e trazer a representação mais realista possível.

O risco climático é um segundo exemplo. Ele afeta o modelo de negócios da empresa, mas também tem impactos de segunda e terceira ordens que os reguladores querem que a empresa compreenda. As empresas não podem mais simplesmente relatar que analisaram o risco no âmbito de seu balanço patrimonial. Elas precisam avaliar todas as áreas onde o impacto é sentido no negócio e em toda a cadeia de valor. O clima, por exemplo, afeta não apenas a estratégia e a cadeia de suprimentos, mas também instalações físicas e decisões sobre onde construir novas fábricas. Isso muda completamente a abordagem tradicional, exigindo modelos mais sofisticados e cenários a serem simulados e analisados.

O papel da alta administração na modelagem de riscos: o que precisa mudar

Existem duas áreas nas quais os executivos da alta administração devem se envolver para obter a quantificação de risco necessária: cultura e capacidades.

Cultura – Em muitas organizações, a modelagem de riscos está na segunda ou terceira linha de defesa. Para incorporá-la a seu DNA, elas precisam ter uma visão panorâmica dos riscos e analisá-lo como oportunidade, não apenas com foco na mitigação. Para isso, a modelagem deve estar próxima da tomada de decisão. Embora as habilidades de modelagem possam estar sob a responsabilidade do CRO, toda alta administração deve buscar entender a quantificação de riscos em áreas estratégicas, como fusões e aquisições, clima ou mudanças no modelo de negócios, além de ter uma visão completa do impacto de longo alcance dos riscos que assumem. O CTO, por exemplo, não pode se concentrar apenas na quantificação do risco da organização de TI. Ele precisa estar ciente também do impacto quantificado em outras partes da organização e nos parceiros da cadeia de valor.

Capacidades – É preciso investir em novos conjuntos de habilidades e capacidades para modelar o risco de maneira eficaz a fim de gerar insights. Por exemplo, é essencial ter modelos em que a alta administração possa confiar para tomar decisões. Isso significa que os modelos precisam representar o negócio e o setor e refletir diretamente como ambos funcionam. Isso requer recursos com profundo conhecimento do setor, além de especialistas em modelagem. Organizações que se destacam nessa área estão reunindo especialistas, como atuários, engenheiros geoespaciais, cientistas climáticos, engenheiros financeiros, em uma unidade de modelagem de riscos. A combinação dessas habilidades proporciona um conjunto de capacidades de quantificação de riscos muito mais robusto porque uma comunidade de solvers com diferentes pontos de vista está enfrentando o desafio de forma coletiva.