Governança da inovação entra no foco das empresas, para direcionar esforços e metrificar resultados

No painel Governança para inovar, do AgTech Meeting, convidados dão luz à necessidade de manter a governança corporativa em dia, com foco na geração de valor para o cliente e de preservar e ampliar a relevância das companhias  

Setembro 5, 2022

Por Marina Salles

“Governança da inovação é, para mim, um dos temas mais importantes quando se fala em construir uma empresa inovadora”, afirma Bruno Abreu em uma das suas primeiras considerações durante o painel Governança para inovar, do AgTech Meeting, que contou com a apresentação de cases da Bunge, por Braian Souto (Gerente Sênior do Global Digital Office da Bunge) e da OCP, por Ademir Bazzotti (Vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios e Inovação da OCP Brasil), que vieram acompanhados das reflexões de Gustavo Pecly (Sócio da Área de Data Analytics e Tecnologias Emergentes da EY Brasil).

A fala de Abreu ressalta a necessidade de orientar de forma profissional a área de inovação, que tem o papel de criar novos modelos negócios nas empresas, incorporar tecnologia aos seus processos, posicionar a companhia no ecossistema de inovação e desenvolver uma boa reputação junto à comunidade científica, de empreendedores e demais atores que inovam o mercado. Isto sem falar no papel de fomentar o intra-empreendedorismo e auxiliar na identificação de oportunidades de investimento em startups, por exemplo.

Mas para tudo isso acontecer é preciso governança. “A governança é fundamental para inovar porque define responsabilidades dentro da organização a partir de uma tese estratégica, define processos que orientam como a companhia vai caminhar, rotinas e rituais de gestão e estabelece o conjunto de valores que sustentam os esforços de inovação. A governança é ainda o pilar que direciona como a empresa vai se relacionar com o mercado, se vai trabalhar em rede com o ecossistema, no contexto da inovação aberta, hoje um grande diferencial. E, por fim, é a governança que determina como a gente vai orientar os esforços para que o cliente colha os benefícios desse trabalho interno”, explica Abreu.

Gustavo Pecly, Sócio da Área de Data Analytics e Tecnologias Emergentes da EY Brasil, corrobora essa percepção: “Inovação não é um suspiro criativo, é um processo incorporado dentro da organização e que tem que fazer parte da estratégia porque, caso contrário, perde sustentação no médio e longo prazos”. Não se trata de burocratizar o quer que seja, segundo ele, mas de adotar um padrão e método de aprendizado. Porque somente assim se faz a gestão do conhecimento, que retroalimenta a empresa e permite a evolução da sua agenda inovativa.

“A inovação não pode ser uma gestão de pitacos. Afinal, o ser humano é muito criativo e todo mundo tem ideias, mas não dá para sair fazendo tudo”, diz Pecly. Da sua participação no Apas Next, encontro do varejo, Pecly  trouxe a informação de que o iFood, por exemplo, recebe em torno de 700 novas ideias por mês, das quais apenas 15, em média, avançam para uma próxima etapa de desenvolvimento (conforme disse Marcos Gurgel, Diretor de Corporate Ventures e Inovação Aberta do iFood, no evento supermercadista).

_{Bruno Abreu, AgTech}

Case da Bunge: Global Digital Office

O melhor modelo de governança varia de empresa para empresa e pode se transformar ao longo do tempo. Desde 2019, a companhia americana de agronegócios Bunge mudou sua estrutura organizacional, deixando de operar com estruturas regionais para adotar um modelo global, baseado em suas cadeias de valor. Braian Souto explica que agora tudo gira em torno do conceito “One Bunge” (uma única Bunge), a fim de que a produção e distribuição dos produtos da empresa estejam conectadas globalmente, desde o produtor rural até o consumidor final. “Desta forma, todos os funcionários passam a ter um mesmo propósito de geração de valor, o que para a governança da inovação é transformador”, argumenta.

No contexto da inovação, a Bunge criou o Global Digital Office, gerenciado por Souto, para ser um orquestrador dos processos que habilitam a transformação digital dentro da companhia, partindo de três pilares. São eles: empoderar os times da Bunge; melhorar o suprimento de alimentos, ingredientes e combustíveis; promover a transformação digital em si (com uso de tecnologia, dados e Analytics de forma ágil). “Como eu consigo organizar e simplificar processos? Essa é nossa missão como Global Digital Office e vale para interações internas, com o jurídico e a área de TI, por exemplo, e também externas, como as iniciativas de inovação aberta que realizamos em parceria com o AgTech Garage”, diz Souto.

O executivo explica que a opção pelo modelo global ajuda a suportar a estratégia da Bunge de ser uma única Bunge, mesmo havendo diferenças regionais. “ A própria cultura da empresa e a governança nos ajudam a minimizar as barreiras à inovação, porque determinadas regiões podem ter uma maior ou menor abertura nesse ponto, uma suscetibilidade maior ou menor à adoção de tecnologia. Tem áreas mais rígidas ou mais flexíveis também. Nosso desafio é entender como escalar isso a nível global”, diz.

_{Braian Souto, Bunge}

Case da OCP: Estratégia global e execução local

Na estatal marroquina OCP, empresa que detém hoje mais de 70% das reservas conhecidas de fósforo do mundo, a estrutura de governança corporativa foi desenhada a partir de uma estratégia global com execução local. "Essa estratégia global alimenta a região e também é retroalimentada definindo nosso ‘o quê’ e ‘porquê’, enquanto a região fica dita o ‘como’”, explica Bazzotti.

No Brasil, hoje, a OCP tem uma presidência e quatro vice-presidências, sendo elas: VP comercial, VP de supply chain, VP financeira e VP de desenvolvimento de negócios e inovação. “Passamos a ter a inovação presente no comitê executivo, o que demonstra a importância do tema para a OCP Brasil”, afirma Bazzotti, que recém assumiu o cargo de liderança no setor. Parceira do AgTech Garage desde 2019, a OCP está focada agora em demonstrar o valor das ações que desenvolve no campo da inovação.

“As organizações inovam, na minha opinião, por dois motivos principais: porque não querem perder o valor que têm e, segundo, porque querem aumentar seu valor. É preciso inovar porque o mundo muda, as pessoas mudam e isso põe em risco o valor existente e futuro”, argumenta.

_{Ademir Bazzotti, OCP}

Inovar ou inovar

Para as empresas que estão começando a estruturar a governança da inovação, Bazzotti indica duas prioridades: (1) explicar o valor da inovação para o restante da empresa, porque as pessoas só vão investir naquilo em que elas acreditam e (2) criar um direcionamento estratégico para as iniciativas terem continuidade, no sentido ter critérios para filtrar as ideias que surgem, orçamento para fazer provas de conceito e uma mentalidade pronta para aceitar as falhas no processo e aprender com os erros.

Na visão de Braian Souto, a visão estratégica da inovação precisa vir acompanhada sempre da geração de valor, no momento atual e futuro. No que tange a disseminação da cultura de inovação, ele argumenta que é importantíssimo empoderar as pessoas com conhecimento do porquê se faz o que se faz dentro da companhia. Por fim, aponta a necessidade de haver governança profissional de processos de inovação, para definir prioridades, divisão de recursos e acompanhar a execução e resultados das iniciativas.

“Ou as companhias inovam ou morrem. O negócio não é parecer inovador, é ser inovador de verdade”, diz Pecly. Em termos de mensuração de resultados, Bazzotti diz que as métricas são rígidas: “Vamos metrificar os resultados da inovação a partir de quantos novos produtos foram lançados, quanto Ebitda geramos, usando mesmo indicadores financeiros”. Dentro da Bunge, as métricas têm sido definidas por meio de objetivos e resultados chave (OKRs, na sigla em inglês) e consideram valores financeiros e não-financeiros. Nos não-financeiros está, por exemplo, o modo de se trabalhar e a eficiência gerada pela adoção de metodologias ágeis.

_{Gustavo Pecly, EY}

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